Собеседование руководителя отдела продаж: какие вопросы задать РОПу и как оценить ответы

На одном из брифов собственник описал нам прошлого РОПа так: «Пришёл с опытом из крупной компании, рассказывал на собеседовании про рост в три раза, через полгода выяснилось, что рост делал маркетинг, а он просто сидел рядом». История типичная, потому что у руководителя продаж на собеседовании есть то, чего нет у менеджера, результат целой команды, который легко выдать за свой. Отличить одно от другого можно только вопросами, на которые нельзя ответить заготовкой.

Этот разбор о том, как проводить собеседование с руководителем отдела продаж, какие вопросы задавать и что слушать в ответах. Диалоги взяты с наших собеседований, без имён и названий компаний. Если вам пока нужен продавец, у нас есть отдельная статья про собеседование менеджера по продажам, там другие вопросы и ролевая игра вместо кейса.

Сначала решите, какой РОП вам нужен

Половина провалов на позиции РОПа случается до собеседования, когда компания нанимает одного человека, а ждёт другого. На собеседованиях мы видим четыре типа руководителей, и вопросы к ним разные. Запускатор строит отдел с нуля, нанимает и адаптирует людей, ставит план и проводит базовые планёрки. Развиватор приходит в готовую команду, докручивает процессы, обучает, оцифровывает воронку и дружит с маркетингом, а нанимает средне. Человек-таблица живёт регламентами и отчётами, полезен в запутанной ситуации, но отдел под ним растёт редко. Бывший менеджер, которого назначили руководителем и ничему не научили, хорошо продаёт, дружит с командой, боится увольнять и нанимает по принципу «нравится». Подробнее о типах и о том, когда компании вообще нужен РОП, в статье «Кто такой РОП».

Перед собеседованиями выберите одно-два направления, за которые руководитель будет отвечать первые полгода, и не меняйте их. Если задача собрать отдел с нуля за полгода, нужен запускатор, и спрашивать его надо про найм, адаптацию и план. Если команда есть, а план не выполняется, нужен развиватор, и спрашивать его надо про воронку, разбор звонков и работу с теми, кто падает. Один и тот же кандидат на эти два набора вопросов отвечает по-разному, и это нормально.

Есть вопрос, который мы задаём собственникам на брифе, когда они не могут сформулировать, какой руководитель им нужен. Представьте, что завтра вы стали Доном Корлеоне и выбираете консильери, и назовите, что для вас было бы главным, а что вторичным. Ответ и становится списком качеств, которые вы потом проверяете на собеседовании.

Два этапа, кейс и два звонка

Собеседование РОПа у нас состоит из двух этапов и проверки референсов. Первый этап проводим мы, и он одинаковый для всех кандидатов: вопросы о цифрах прошлой команды, вопросы про управление и кейс-интервью под запись. Второй этап проводит собственник с теми, кто прошёл кейс, и говорит там о своей ситуации, полномочиях и мотивации. После второго этапа финалиста проверяют два звонка прошлым собственникам или коммерческим директорам.

Воронка у руководителей другая, чем у менеджеров. На вакансию РОПа приходит около 450 откликов, на первый этап мы зовём одного из 15–20, то есть 20–30 человек, и до второго этапа доходят 3–5. Ролевой игры на собеседовании РОПа нет, потому что продавать он умеет почти всегда, а проверять нужно, как он управляет, и для этого есть кейс. Обычный срок найма руководителя 2–4 недели, наш рекорд 10 дней, и это была клиника в Петрозаводске, где РОПа никогда не было, и нашли его среди удалённых управленцев из другой отрасли.

Вопросы о цифрах прошлой команды

Эти вопросы мы задаём первыми, пока кандидат ещё рассказывает и не успел перейти в защиту. Каждый ответ должен содержать число, и каждое число мы записываем, чтобы сверить его на втором этапе и по звонку прошлому работодателю.

1. «Какой план стоял у отдела и как он выполнялся по месяцам за последний год?» Два числа, план в деньгах и выполнение в процентах, и обязательно по месяцам, без «в среднем выполняли». Руководитель, который помнит свои цифры, называет провальные месяцы сам и объясняет, что с ними делал. Если ответ «план у нас был плавающий», уточните, кто его ставил и от чего он плавал.

2. «Сколько менеджеров было в команде, когда вы пришли, и сколько, когда уходили?» Рост команды с трёх до восьми и с восьми до трёх одинаково требуют объяснения. Первое проверяется вопросом, кого из новых он нанял сам, второе вопросом, кого уволил и почему.

3. «Какая была текучка за год и кто ушёл по вашей инициативе?» РОП, у которого «никто не уходил», либо не управлял, либо не помнит. Увольнение слабого менеджера входит в работу руководителя, и кандидат, который ни разу этого не делал, будет тянуть слабого и в вашей команде.

4. «Какая была конверсия по стадиям воронки и где она проседала?» Из лида в квалифицированный, из встречи в КП, из КП в оплату. Сильный руководитель называет две-три цифры сразу и говорит, на какой стадии терялись сделки и что он с этим сделал. Слабый отвечает «примерно 30% в целом», и эта цифра обычно ничего не значит.

5. «Сколько человек вы наняли лично и сколько из них вышли на план?» Это главный вопрос для запускатора. Нанять десять и вырастить до плана двоих, значит, человек умеет искать, но не умеет адаптировать, и вы будете платить за его обучение испытательными сроками своих менеджеров.

6. «Как была устроена мотивация менеджеров и что вы в ней меняли?» Руководитель, который работал со схемой оклад-процент-бонус, объясняет, за что платили и что получилось после изменений. Тот, кто «не трогал, мотивацию ставил собственник», в вашей компании тоже не тронет. О том, какие схемы отпугивают сильных продавцов, мы писали в статье про оклад и процент.

7. «Откуда приходили клиенты и какая часть выручки зависела от вас?» Этот вопрос отделяет результат команды от результата системы. Узнаваемый бренд, поток тёплых заявок от маркетинга и готовая CRM делают красивой статистику любого руководителя. Если 80% сделок приходило с входящих, а у вас холодный B2B, его «рост в два раза» вам почти ничего не обещает.

8. «Почему ушли и что бы сделали иначе на том месте?» Первая половина сверяется звонком прошлому собственнику. Вторая показывает, видит ли человек свои ошибки. Ответ «ничего бы не менял» у руководителя с провальными месяцами в пункте 1 означает, что провалы он объясняет чем угодно, кроме своих решений.

Вопросы про управление

Цифры показывают, что было, а эти вопросы показывают, как кандидат работает руками. Ответы здесь должны быть конкретными до деталей, потому что руководитель, который управлял, описывает свои действия как рецепт, а тот, кто присутствовал рядом, описывает как принципы.

9. «Что вы сделаете в первую неделю после выхода к нам?» Сильный ответ начинается с данных, то есть посмотреть воронку каждого менеджера, послушать звонки, посчитать реальную конверсию, поговорить с каждым один на один и только потом что-то менять. Слабый ответ начинается с действий, «проведу общее собрание, поставлю план, введу отчётность». Руководитель, который меняет процессы до того, как их увидел, ломает то, что работало.

Второй вопрос в этом диалоге мы задаём всегда, и он работает лучше любого теста на гибкость. Человек, который умеет признать, что чужой ход сильнее, будет учиться и на вашем отделе. Тот, кто начинает защищать собрание в первый день, будет защищать и свои ошибки.

10. «Как проходит ваша планёрка и разбор звонка?» Просим рассказать буквально, во сколько, кто говорит, что на доске, что происходит с менеджером, у которого неделя без сделок. Ответ «планёрки по понедельникам, обсуждаем результаты и планы» означает, что планёрки были формальностью. Хороший руководитель рассказывает про утренние пятиминутки с цифрами по каждому, еженедельный разбор воронки один на один и про то, какой звонок он разбирал на прошлой неделе и что в нём было не так.

11. «Менеджер два месяца подряд не выполняет план. Ваши действия?» Здесь нет правильного ответа, есть ответ с последовательностью. Сначала цифры воронки, чтобы понять, где именно он теряет, потом разговор и план на две недели с конкретными числами, потом решение. Ответ «уволю» без цифр и ответ «буду мотивировать» без срока одинаково плохие.

12. «Какую CRM вели и какие отчёты смотрели каждый день?» Руководитель, который работал в CRM, называет поля, стадии и отчёт, с которого начинал утро. Тот, кто «контролировал через менеджеров», будет узнавать о провале месяца в его последний день.

Рост в два раза за пять минут превратился в три новых менеджера и новые каналы маркетинга, а личный вклад руководителя остался в районе тех самых 15%. Это не значит, что кандидат плохой, развиватор с такими цифрами может подойти. Это значит, что нанимать его надо как развиватора, без ожидания, что он «удвоит выручку».

Кейс-интервью на воронке с цифрами

Кейс нужен руководителю по той же причине, по которой менеджеру нужна ролевая игра: пятнадцать минут работы показывают больше, чем час рассказов. Кандидат получает воронку отдела, похожего на ваш, с числами за квартал, и две задачи, найти узкое место и предложить план на первый квартал. Кейс записываем с согласия кандидата, запись смотрит собственник до второго этапа.

Воронку можно собрать из своих данных, слегка изменив числа, или взять учебную. Вот такую мы даём для отдела из пяти менеджеров на входящих заявках.

План на квартал 60 сделок, средний чек 180 тысяч, у двух менеджеров из пяти конверсия из КП в оплату 35%, у остальных трёх 10–12%. Больше ничего не говорим, остальное кандидат должен спросить сам.

Сильный ответ

Сильный руководитель начинает с вопросов о данных: как считается квалификация, кто отправляет КП и через сколько дней, сколько времени проходит от КП до оплаты, чем отличаются два сильных менеджера от трёх слабых, как распределяются заявки. Потом он называет узкое место, и в этом кейсе оно на последнем шаге: 230 КП превращаются в 46 оплат, причём разрыв между менеджерами в три раза говорит о том, что проблема в людях и в работе с КП, продукт тут ни при чём. План на квартал у него раскладывается по неделям: первые две недели слушает звонки и смотрит КП трёх слабых, на третьей вводит разбор каждого отправленного КП и контрольный звонок через два дня, к концу месяца перераспределяет заявки в пользу сильных, пока слабые не подтянутся, и считает, что при конверсии 25% на тех же 230 КП отдел выходит на 57 сделок, а оставшиеся три добирает ростом квалификации. Числа могут быть другими, важно, что они есть и что они привязаны к неделям и людям.

Слабый ответ

Слабый руководитель узкое место тоже найдёт, его видно в таблице, но план у него звучит так: «усилить работу с возражениями, провести тренинг, замотивировать команду, внедрить скрипт». Ни одного числа, ни одной даты, ни одного имени из пяти менеджеров. Второй вариант слабого ответа начинается с найма: «заменить троих слабых», и так отвечает человек, который не умеет развивать людей, причём в вашей компании на замену троих уйдёт квартал и три оклада.

Отдельно смотрим на вопросы кандидата до ответа. Тот, кто начал решать задачу, не задав ни одного вопроса о данных, в вашей компании тоже начнёт менять процессы, не посмотрев на них.

Как собрать кейс из своих данных

Учебная воронка выше годится для первого раза, но кейс на ваших данных показывает больше, потому что кандидат разбирает ту самую ситуацию, в которую выйдет через месяц. Выгрузите из CRM один квартал, оставьте пять строк по стадиям и числа по каждому менеджеру, округлите их, чтобы не раскрывать выручку, и уберите имена. На подготовку уходит час, а кейс потом служит годами, и по нему удобно сравнивать кандидатов между собой, потому что все решали одну задачу.

Если CRM нет и данных взять неоткуда, это тоже часть кейса. Скажите кандидату, что воронку никто не считал, и спросите, как он соберёт первые цифры за две недели без системы. Запускатор отвечает на это рецептом, таблица с пятью полями, ежедневное заполнение, контрольный звонок по каждой сделке, а человек, которому нужна готовая отчётность, в такой компании не удержится.

Одно предупреждение. Кейс на реальных данных иногда превращается в бесплатную консультацию, когда собственник просит у каждого из десяти кандидатов план и ни одного не нанимает. Кандидаты это чувствуют, рынок узкий, и репутация компании, которая «собеседует ради идей», расходится по нему быстро. Если решение откладывается, скажите об этом прямо.

Второй этап у собственника

Собственник к второму этапу уже посмотрел запись кейса и знает, как кандидат думает, поэтому встреча идёт про вашу ситуацию, резюме уже обсуждено. Три темы, без которых второй этап проходит зря.

Полномочия. Скажите прямо, что руководитель сможет сам, нанимать, увольнять, менять мотивацию, менять CRM. Если какое-то из этих решений останется за вами, скажите и это. РОП без права увольнять и менять мотивацию остаётся старшим менеджером и уходит через полгода, а узнать об этом на втором этапе дешевле, чем через полгода.

Неудобная правда. Сезонность, которая режет доход зимой, отсутствие CRM, собственник, который привык сам участвовать в каждой сделке, два менеджера, которых давно пора уволить, но они друзья. Всё это кандидат узнает в первый месяц, и лучше, чтобы он узнал это от вас на встрече и принял решение с открытыми глазами.

Мотивация под вашу ситуацию. Попросите кандидата собрать схему мотивации менеджеров и свою под ваши цифры прямо на встрече. Это второй кейс, короче первого, и он показывает, понимает ли человек, как деньги ведут команду к плану. Руководитель, который привязывает свой бонус к выполнению плана отдела и к удержанию людей вместо личных сделок, понимает свою роль правильно.

Вопросы кандидата на втором этапе весят столько же, сколько ответы. Сильный РОП спрашивает про данные, которые получит в первый день, про бюджет на найм, про то, кто ставит план и как он считался раньше, про причину ухода прошлого руководителя. Если за весь второй этап кандидат спросил только про оклад и график, он пришёл не управлять.

Расхождения между первым и вторым этапом называем вслух. Руководитель, который на первом этапе говорил о плане 5 миллионов и выполнении 110%, а на втором вспомнил, что план был на отдел из двенадцати человек, а он руководил четырьмя, расходится не случайно. Тот, чьи цифры совпадают без усилий, их не придумывал.

Два звонка прошлым работодателям

Референсы у руководителя берём только у собственников или коммерческих директоров, не у коллег и не у подчинённых. Два звонка по десять минут с одним вопросом, взяли бы этого человека снова и почему он ушёл. Ответы редко совпадают с версией кандидата дословно, и расхождения показывают, с кем вы имеете дело. Кандидат, который не даёт контактов ни с одного прошлого места, отказывает себе сам.

Если контакты есть, но собственник отвечает уклончиво, спросите конкретное, выполнялся ли план в последние три месяца работы кандидата, сколько человек ушло из отдела за год, кто нанимал. На общий вопрос «как он вам» люди говорят вежливо, на вопрос с числом отвечают честно.

Вопросы, которые ничего не проверяют у руководителя

• «Расскажите о своих достижениях». Ответ уже написан в резюме, и там же «рост в два раза». Вопрос о численности команды и доле входящих заявок проверяет то же достижение за две минуты.
• «Какой у вас стиль управления?» Стиль у всех «демократичный, но требовательный». Вопрос про планёрку и про менеджера без плана два месяца подряд показывает стиль в действии.
• «Продайте мне что-нибудь». Руководитель продавать умеет, иначе он не дорос бы до руководителя, а если личные продажи занимали больше половины его времени, это повод насторожиться, подробности в разделе про красные флаги.
• «Кем вы видите себя через пять лет?» Ответ «коммерческим директором» ничего не говорит о том, справится ли человек с вашим отделом из пяти человек в следующем квартале.
• Тесты на лидерство и типологии. Красивые отчёты на десять страниц, которые не предсказывают, выполнит ли отдел план. Цифры команды и кейс предсказывают лучше и бесплатно.

Красные флаги на собеседовании РОПа

По одному флагу решение не принимают, по двум-трём кандидата на второй этап не зовут.

• Не помнит план отдела и выполнение по месяцам или называет «в среднем».
• Рост выручки объясняет процессами и CRM, без действий с конкретными людьми и стадиями.
• Никого не уволил за год руководства.
• Первую неделю на новом месте начинает с изменений, данные смотрит потом.
• В кейсе не задал ни одного вопроса о данных и предложил план без чисел и дат.
• Личные продажи занимали больше половины его времени, и он этим гордится.
• На втором этапе спросил только про оклад и график.
• Не даёт контакты прошлых собственников.

Отдельный флаг на вашей стороне. Если вам близка мысль «пусть РОП сначала покажет, что умеет продавать, а потом нанимает себе менеджеров», вы ищете старшего менеджера по цене руководителя, и самые сильные кандидаты откажутся от такого оффера сами. РОП не бывает играющим тренером, за редким исключением в отдельных нишах.

Карта оценки руководителя отдела продаж

Ставьте плюс или минус по каждой строке сразу после встречи, пока разговор свежий, и двух финалистов можно будет сравнить за пять минут.

Чек-лист собеседования РОПа

1. Тип руководителя выбран: запускатор или развиватор, и под него составлены вопросы.
2. Полномочия, за которые вы готовы отвечать, сформулированы до встречи.
3. Записаны цифры команды: план и выполнение по месяцам, численность, текучка, конверсия, найм.
4. Заданы вопросы про первую неделю, планёрку, менеджера без плана и CRM.
5. Кейс на воронке с числами прошёл под запись, вопросы кандидата о данных отмечены.
6. На втором этапе названы полномочия и неудобные условия, собрана мотивация под вашу ситуацию.
7. Цифры первого и второго этапа сверены, расхождения разобраны вслух.
8. Два звонка прошлым собственникам сделаны с вопросами о плане и текучке.
9. Оффер в день решения, первые 90 дней расписаны по месяцам.

Частые вопросы

Что дальше

Если вы ещё решаете, нужен ли компании руководитель или пока хватит старшего менеджера, начните со статьи «Кто такой РОП», там признаки, что нанимать рано. Если решение принято, посмотрите, как подбор руководителя проходит у нас: первый этап с цифрами команды и кейс-интервью под запись проводим мы, записи вы получаете через 72 часа после брифа, обычный срок 2–4 недели, цена 250 000 ₽ фикс с гарантией 90 дней. Для компаний, которые собирают отдел с нуля, есть формат «отдел продаж под ключ», где сначала выходит РОП, затем менеджеры, которых он отбирает вместе с нами.